「團隊領導者核心才能」評鑑量表之建立---以K公司為例

 

蔡明穎

國立中央大學人力資源管理研究所研究生

林文政

國立中央大學人力資源管理研究所副教授

 

壹、前言

 

自1980年代中期以來，隨著品管圈(QC)、全面品質管理(TQM)等日式管理原則在全球引起廣泛重視後，團隊的建立與運作己成為企業組織中不可忽視的課題之一。有一些美日企業成功運用團隊而大幅提昇生產力，如Toyota、P&G、3M、Federal Express、British、Petroleum、Motorola、Ford、Levi’s、Sony以及Honda等，團隊型式的工作架構與組織，顯然已成為現今企業運作的重要模式(Leigh & Maynard, 1998)。

個案公司為一家日系的汽車製造廠，其生產線上的工作型態是以團隊做為運行的基本單位，目前也是國內推行工作團隊(work team)相當成功的標竿企業之一。本研究的主要目的是發展一套適用於衡量個案公司內團隊領導者才能表現的評量工具，期望能夠幫助公司瞭解一個成功的團隊領導者所需具備的才能與條件，以作為個案公司日後各項人力資源活動的參考依據。

 

貳、個案公司簡介

   

個案公司(以下簡稱K公司)為一家日系汽車公司在台灣的製造基地，目前也是台灣的五大汽車製造廠之一。K公司成立於1984年，現有員工2300人，1998年的營業額為364億，主要產品是提供顧客各種高品質、價格合理的大小型車輛。

K公司全面導入豐田生產方式(Toyota Production System)，在持續改善、自動化、即時化的經營理念下，創造了高品質、高效率的生產線。其整合了日本豐田、日野、國內協力廠及經銷商成為一合作體系，使得汽車製造過程中的研發、技術、品質、物流及生產、銷售、服務等價值創造流程，均能達到JIT的生產效率，大幅降低成本以及提高顧客滿意度。

近年來，政府積極準備加入WTO國際貿易組織，在面臨國際化、自由化競爭的汽車產業環境中，K公司一直致力於強化企業整體績效，提昇產品競爭力與價格競爭力。從企業經營管理的角度來看，人力資源是企業內最重要的投入要素與運作關鍵，因此，K公司如何透過選才、用才、育才、留才，將人力資源素質不斷提昇與發揮，已成為目前人力資源管理的重點工作。

 

參、    問題分析

 

    在與K公司人力資源部門共同確認研究動機及目的後，本研究將個案公司目前所面臨的問題和需求做了以下的分析：

一、重視團隊領導者的核心才能需求

企業組織中，真正能夠為公司創造附加價值的單位是製造部門的生產線。個案公司是一汽車製造廠，其生產線上的工作型態是以團隊的方式作為運行的基本單位，團隊成員必須共同完成被賦予的工作任務，例如安全、品質、成本與產量等各項生產目標。團隊運作的成敗對公司影響甚鉅，而團隊領導者(team leader)更是影響團隊成功的關鍵因素(Parker, 1990)。

McClelland於1970年代初期提出 「competence」才能的概念以來，凡舉人員甄選、教育訓練、績效評估、晉升考核以及薪酬制度等人力資源管理實務上，都有相當廣泛的應用。但目前個案公司仍缺乏一套適用於衡量團隊領導者才能表現的評量工具，來幫助公司做好團隊領導者的才能管理工作。

二、個案公司希望找出適合的繼任人選

過去，個案公司傳承日本母廠的管理制度，人事制度的升遷方式大多是採行「年資制」，也就是以工作年資作為晉升時的主要考量。但為了因應未來汽車產業的激烈競爭，以及公司內部職缺逐漸飽和的情形下，個案公司逐漸轉向以「能力」作為晉升時的考量依據，希望晉升真正有能力、能夠勝任的人成為團隊領導者。首先，個案公司必須先瞭解一個成功的團隊領導者所扮演的角色與功能，及其所需具備的才能需求，再進一步從晉升的候選員工中選擇最適合的人選來繼任。

三、找出團隊領導者所欠缺的能力

個案公司實施終身僱用制，因此，相當重視如何提昇與發揮現有員工的人力素質。個案公司想要透過訓練來加強團隊領導者的能力，首先就必須先檢視團隊領導者現在的才能表現水準以及未來的才能需求，才能夠提供必要的協助與規劃。另外，也可讓受評者了解自己在管理能力上的優、缺點，作為日後自我改進學習的準則。

 

肆、建議方案

 

經由以上的問題分析，本研究建議K公司發展一套客觀化、系統性的核心才能評鑑量表，以瞭解一個優秀的團隊領導者應具備哪些才能？及其實際對於績效表現的影響力為何？

首先，本研究訪談個案公司內高績效的團隊領導者，以及實地觀察其工作表現，以瞭解團隊領導者在工作團隊中所扮演的角色及其所需具備的才能，期望建立一套符合團隊領導者才能表現的評量工具；並進一步以個案公司內的團隊領導者進行實證研究，藉此找出哪些核心才能項目會影響團隊領導者的績效表現，以作為日後個案公司在人才甄選、訓練需求、晉升以及績效評估等人力資源相關活動的參考指標。

本研究將分成以下幾個階段進行，其研究流程如圖一所示：

 

 

 

 

 

 

 

 

 




 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

圖一 研究流程圖

伍、文獻探討

 

要探討團隊領導者(team leader)所應具備的專業核心才能，首先，我們必須先瞭解何謂團隊(team)？團隊領導者在工作團隊內所扮演的角色與功能？以及過去學者認為身為團隊領導者所需具備的核心才能為何？作為發展「團隊領導者核心才能」評鑑量表的理論基礎與參考依據。

一、團隊的定義

Shonk(1982)對團隊的定義是：「團隊包含兩人或兩人以上，彼此協調一致，以完成共同任務。」Katzenbach & Smith(1993)認為團隊是一群個別成員的組合，團隊成員擁有互補性的技能，認同共同的目標、績效標準以及工作的方法，彼此相互信任以完成工作目標。Quick(1992)則認為團隊是個別成員都擁有專業技術與能力，將團隊目標視為首要之務，且能很清楚、公開地與其他團隊成員溝通，彼此相互支援、合作，共同為團隊的使命與目標而努力。

二、團隊領導者的角色與功能

Scott & Mitchell(1972)兩位學者認為，群體中的成員各自扮演不同的角色，團隊領導者是指由群體發展出來的領袖人物，可能是擁有正式職權的正式領袖，也可能是沒有正式職權的非正式領袖，但具有影響力。團隊領導者對內擔任推動、發起以及引導之功能；對外則擔任團隊對外的溝通橋樑。

Thomas & Kenneth(1996)的研究中指出，團隊領導者的所扮演的角色與傳統的管理者並不相同，團隊領導者轉變成為扮演合作、推動、協調、溝通與傾聽的角色。另外，他們還認為身為一個團隊領導者還必須具備完成工作任務所需的專業技術與能力，但不需要成為專業技能的專家，因為，領導者可以透過團隊成員的協助來達成團隊任務。相對地，團隊領導者在人際溝通與工作指導上的才能，就成為一個有效團隊領導者所需具備的資格與條件。

三、團隊領導者的核心才能

學者Gross(1995)在「Compensation for Teams」一書中，將團隊才能歸納為五個觀念性主構面，分別為影響他人、人際關係、個人效能、任務導向與問題解決能力，以及21個衡量性次構面，並進一步將這21項團隊才能分為團隊內所有人、團隊成員或是團隊領導者所須具備的條件來加以探討，詳細定義如表二所示：

 

表一 團隊才能的分類表

團隊內所有人

   ˙培育他人                    ˙團隊合作

   ˙顧客服務導向                ˙成就導向

   ˙人際了解                    ˙自動自發 

   ˙口頭溝通                    ˙分析性思考

   ˙組織認同                    ˙持續改善

   ˙組織承諾

團隊領導者(team leader)

團隊成員(team member)

   ˙指導他人

   ˙授權

   ˙團隊領導

   ˙自信

   ˙規劃組織能力

   ˙概念性思考

   ˙影響力

   ˙適應力

   ˙自我成長

   ˙自我管理

 

資料來源：Gross, S.E., Compensation for Teams, New York：American Management
          Association, 1995.

 

表二 團隊核心才能構面及定義

                     一、「影響他人」觀念性構面                  

 1、培育他人：藉由提供他人或部屬績效回饋，使其改善工作能力；有效的教練(coa-
              ching)和監督工作成果；分享工作經驗與機會。

 2、指導他人：利用領導者的職權建立對他人的期望、工作規範，以及告訴團隊成員
              如何達成團隊目標和使命。

 3、授權：藉由分享工作職責與職權，授權給個人或群體，使成員對團隊產生承諾與
          所有感，認為自己有很高的參與感與貢獻度。

 4、影響力：利用適當的人際技巧、方法以及邏輯性的觀點，說服他人接受一個想法

            、計劃、活動或產品。

 5、團隊領導：運用團隊工作與合作的技巧領導團隊內的成員；工作成果能讓所有相
              關單位產生綜效。

                     二、「人際關係」觀念性構面                  

 6、顧客服務導向：關心內部顧客與外部顧客的需求，且在有限的資源內盡可能的滿
                  足內部與外部顧客額外的需求。

 7、人際了解：正確了解他人動機、想法與感覺的能力；瞭解其他成員的優缺點。

 8、口頭溝通：在公開場合或與其他人一對一溝通時，能正確、清楚地表達自己想法
              的能力。

 9、組織認知：瞭解做決策時的關鍵人物是誰；對於組織內影響力與權力關係的洞察
              力。

 10、組織承諾：瞭解自己的工作職責與組織整體目標與需求間的關聯性。

 11、團隊合作：能與相關的單位合作，整合工作上的努力產生綜效。

                     三、「個人效能」觀念性構面                 

 12、適應力/彈性：容易改變的能力；在改變的環境或新資訊的情境下，適應自己的
                  工作職位。

 13、學習傾向：願意改善與發展自我的能力；主動學習的能力；為自己設定具體挑
               戰性的目標。

 14、自信： 對自己擁有的能力、技能與判斷有正面的看法。

 15、自我管理：面臨壓力或不確定情境時，能維持穩定的工作表現與情緒智商。

                     四、「任務導向」觀念性構面                 

 16、成就導向：設定並達成具有挑戰性的目標；發展更好、更有效的方法以完成工
               作目標；為自己訂定高的工作標準。

 17、自動自發：發展、評估與選擇各種解決問題的方法；主動的做好自我管理的工
               作，而不是被動的依照工作規範與指示。

 18、規劃與組織能力：能為團隊成員建立有系統的工作方法與步驟，以完成特定的工   
                     作目標；有效地分配時間與資源的優先順序。

                 五、「問題解決能力」觀念性構面                 

 19、分析性思考：分析所擁有的資源與經驗，建立解決問題的邏輯思考方式。

 20、概念性思考：能在複雜的情境下，掌握並解決關鍵、潛在的問題；能將問題間
                 的關係相互連結。

 21、持續改善：持續改善工作流程與工作成果。

資料來源：如表一所示

綜合上述學者的研究發現後，以Gross(1995)所分類的團隊才能，構面分類明確且涵蓋相當完整，因此，本研究初步發展的「團隊領導者核心才能」評鑑量表之構面，將採用其所建立的五個觀念性主構面，分別為影響他人、人際關係、個人效能、任務導向與問題解決能力，作為量表之基本架構與題項發展依據。

 

陸、量表的編制與實施

 

本量表評量構面與題項之擬定以文獻探討與深度訪談兩種方式實施，分別說明如下：

一、文獻分析法(literature review)
　　文獻分析法主要是將國內、外有關團隊才能之期刊、論文、研討會等資料予以蒐集並彙整分析，並參考過去己發展完成之團隊才能評鑑量表，作為本報告的理論基礎與發展量表的參考依據。

二、深度訪談

本研究擬定在訪談之前，先進行生產線上的實地觀察，實際瞭解團隊領導者的行為表現及與其他成員間的互動關係。再進一步針對K公司內高績效的團隊領導者進行深度訪談，本研究共計訪談十一位K公司內工作團隊的領導者，期望從實務面資料的收集，找出符合K公司領導者所需之才能項目與行為表現，以質性研究彌補文獻探討的不足，並增加本量表的實用性與客觀性。

(一)訪談方式
   本研究採開放式與封閉式兼具的訪談方式，訪談以每人1小時為限，用錄音方式確保訪談內容的完整性，並紀錄受訪者所提及的才能及其解釋。

(二)訪談內容

   訪談內容主要是探討受訪者認為一個成功的團隊領導者所需具備的才能項目以及具體的行為描述，並請受訪者針對其所提及的才能，列舉出一些工作上或生活上的實例來說明之。訪談的主題從以下四個角度切入：

1、當您晉升為團隊領導者時，應該還有其他競爭者，請問您認為自己有哪些特別的能力或條件，因此可以脫穎而出？

2、您認為一個成功的團隊應該具備哪些條件，才能產生較高的工作績效？

3、您認為身為一個成功的團隊領導者，需具備哪些專業知識、技能或態度？

4、假如現在要您向上司推薦一位部屬成為團隊領導者，您會優先考慮具備什麼條件或才能的人？

表三 受訪者所提及之才能摘要表

受訪者

受訪者所列舉之核心才能

單位

人數

第一製造部

5位

專業知識與技能、預先發現問題、解決問題、控制、培育部屬、工作指導、品質管理、領導

品質管理、分析判斷能力、問題解決、溝通協調、領導統御、自信、風險承擔

品質管理、協調能力、釐清問題的能力、書面溝通能力、獨自決策的能力、責任感

培育部屬、決策規劃能力、創新、解決問題、事先發現問題、品質意識、壓力管理

領導統御、問題解決能力、工作指導、培育部屬、激勵他人、工作熱忱、團隊建立、培養團隊認同感

第二製造部

 

6位

 

專業能力、問題解決、危機處理、培育部屬、時間管理、領導、溝通能力

執行力、問題解決、工作指導、激勵部屬、團隊領導、品質管理、督導

技術操作、領導能力、壓力管理、溝通、人際關係、培育部屬、發現問題、持續改善

專業知識、決策判斷力、解決問題、創新力、溝通、領導能力

專業能力、品質管理、洞察力、危機處理、解決問題、工作指導、執行力

問題解決能力、控制、領導統御、預測能力、邏輯分析、培育部屬

資料來源：本研究整理

 

在整理相關文獻，並參考受訪者所提及的各項才能以及具體行為描述後，本研究重新定義適用於個案公司各個才能構面的內涵，其整理如下：

 表四 評鑑量表主構面及其定義

觀念性主構面

構面定義

題數

任務導向

具備完成團隊任務所需的專業知識與技能，且工作成果和品質均能達成預定的目標，並能根據任務需求將團隊內的資源與人員做適當的分配

15

問題解決能力

具備危機處理能力，能主動發覺與工作相關的問題，並掌握分析問題的真正原因，尋求最適當的解決方法

16

影響他人

運用不同的領導方式，對待不同的團隊成員；能有效引導個人或群體完成工作目標；提供成員適當的工作指導與績效回饋，能有效培育部屬成為多能工

30

人際關係

能與上司、團隊成員與其他團隊建立良好的人際互動的關係；並具備告知、傾聽、口頭以及書面等人際溝通技巧

13

個人效能

具團隊精神，追求團隊成功，甚於個人表現；具備以身做則的責任感，且願意承擔較大的工作壓力與風險

16

資料來源：本研究整理

三、內容效度

經過以上分析與訪談過程，本研究初步發展出五個主構面以及九十個衡量題項。此一評鑑量表在整體效度驗證方面，除了各構面的產生皆有文獻與相關學者研究的支持外，量表初步完成後，亦經由具組織理論專長的研究所副教授、個案公司資深人力資源主管以及製造部的資深經理人，進行量表的修正與評估工作。一方面評估其合適性與實用性，一方面檢驗量表題項的可閱讀性，以建立本量表的內容效度。

柒、結果分析

一、預試
    本研究在進行正式施測之前先進行量表的預試分析，以K公司內團隊領導者做為施測對象，共發出50份問卷，回收50份，無效問卷一份，有效回收率98%。在此一預試階段，請受試者針對該項能力實際影響團隊領導者工作表現的重要性程度來圈選，以篩選出較具重要性及代表性的衡量題項，使量表內容更加符合研究對象的觀點。

 (一)重要性分析

此部分分析方法是依據各構面以及構面內各個題項的平均數，作為篩選題項的標準。經由組織理論專家與個案公司人力資源主管共同評估問卷內容與結果後，決定以平均數4.0做為最低標準，若該題項低於此一衡量標準即予以刪除，此部份總計刪除了Q20、Q37、Q66、Q82等4個題項，初步建立出正式量表的內容，共計5個主構面、86個衡量題項。

 

表五 重要性分析結果摘要表

主構面

構面總平均數

標準差

刪除題項

任務導向

4.33

0.3055

-

問題解決能力

4.23

0.2648

Q20

影響他人

4.25

0.3669

Q37

人際關係

4.19

0.4073

Q66

個人效能

4.24

0.3603

Q82

 

二、正式量表施測

經過預試分析之後，本研究所發展的團隊領導者核心才能評鑑量表正式修訂完成，接著進行正式量表的發放，以K公司團隊領導者作為施測對象，共計發出70份問卷，回收64份，無效問卷1份，有效回收率90%。此正式量表採自評方式，填寫個人對於該項核心才能所表現或具備的程度。本量表計分方式是採用Likert五點尺度，所有題目皆依「非常優秀」、「良好」、「一般水準」、「尚待改進」、「極需改進」分為五個選項，分數愈高表示該題所敘述之才能表現程度愈高。
(一)信度分析

本研究採用Cronbachα值分析法，針對量表中的五個主構面進行內部一致性分析， Nunnally(1978)認為Cronbachα應該大於.70為接受水準。在此階段，刪除題目的標準為項目總相關(Item-total correlation)低於3.0，或刪除後的α值對整體一致性的提昇有明顯幫助之題目。分析結果如附錄表一所示，所有題目皆高於最低刪除標準，顯示本量表的內部一致性很高，故此部份不刪除任何一題。

(二)項目分析
    經過一致性的檢驗後，本研究接著進行量表題項的項目分析，目的在瞭解這些題項是否能區分出表現優良與不佳的受試者。即將每一位受試者在量表中的得分加總，依得分高低做排列，取總分為前25%為高分組，後25%為低分組，計算每一個題項在高分組與低分組的平均數是否具有顯著性差異。若達顯著水準(P<0.05)，則代表此一題目具有一定的鑑別力，便予以保留(張劭勳、林秀娟，1994)。項目分析結果如附錄表二所示，結果發現所有的衡量題項均達顯著值，因此86個衡量題項均予以保留。

(三)效度分析

1、             建構效度

   在效度檢驗方面，本研究採因素分析建構量表效度，以主成分分析法抽取共同因素，選取特徵值大於1.0以上的共同因素，再以最大變異法(varimax solution)進行共同因素正交轉軸處理，以利於共同因素的辨認與命名，進一步找出衡量性次構面。此階段，本研究分別針對五個觀念性主構面進行因素分析，刪除共同性(community)即效度小於0.5及因素負荷量小於0.5或同時出現在兩個因素中之題項，在此一標準下共計刪除了Q10、Q19、Q31、Q44、Q53、Q67等6個衡量題項，各構面因素分析結果詳見附錄表三。

本研究根據驗證性因素分析結果，並參考因素內衡量題項的意義以及相關文獻後，分別進行各個衡量性次構面的命名，結果詳見圖二。本量表經由因素分析決定衡量性構面與問卷題目後完成正式量表，共計5個主構面、13個衡量性次構面以及80個衡量題項。

觀念性主構面            衡量性次構面                   

 

文字方塊: （core competency） 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


圖三 團隊領導者核心才能評鑑量表之基本架構

資料來源：本研究整理

 

2、效標關聯效度

   此部份本研究以受評者過去二年的績效成績做為效標，進行五個主構面與效標之間的相關分析，驗證此量表的同時效度。從表六中得知，五個觀念性主構面與績效成績之相關程度，均達到顯著水準，顯示本量表具備不錯的同時效度。

表六　各構面與效標間之相關分析表

主構面

相關係數

P-Value值

任務導向

0.452

.000***

問題解決能力

0.314

.000***

人際關係

0.286

.000***

影響他人

0.408

.000***

個人效能

0.294

.000***

註：*表P<0.05，**表P<0.01，***表P<0.001
(四)迴歸分析

此部份分別針對任務導向、問題解決能力、人際關係、影響他人以及個人效能，這五個主構面對績效考核成績個別進行迴歸分析，並建立各個主構面的迴歸模型，以了解各構面對績效成績的解釋程度。

表七 迴歸分析結果

主構面

R2值

P-Value值

任務導向

0.317

.000***

問題解決能力

0.214

.000***

人際關係

0.172

.000***

影響他人

0.275

.000***

個人效能

0.187

.000***

註：*表P<0.05，**表P<0.01，***表P<0.001
    表中之R2值表示各個迴歸模式中主構面可以解釋績效成績總變異量的百分比，百分比愈高表示核心才能項目在整體績效中所代表的重要性程度愈高。從表七中我們可以發現「任務導向」這個主構面對於領導者整體績效成績的解釋能力（R2）最高，由此可知，具備團隊任務所需的專業知識與技能以及幫助團隊成員達成工作目標，是成為一個有效的團隊領導者最重要的工作之一。

捌、預期成果與結論

 

一、            預期成果

本研究的主要目的在建立一符合個案公司內團隊領導者才能表現的評鑑量表，經過重要性分析以及正式量表施測等步驟後，目前己發展出該職位所需的才能模型以及一完整的評量工具，建議個案公司可以利用此一評量工具進行相關配套措施的設計與執行：

1、  做為評鑑領導者才能表現之工具
個案公司可以應用此量表作為施測工具，用以衡量團隊領導者目前的才能表現水準以及未來的發展方向，並透過資料的回饋讓員工瞭解個人在才能項目上的優缺點以及所需改善的部分，以作為日後自我發展學習之參考。

2、  續承計劃
本研究發現任務導向、問題解決能力、影響他人、人際關係以及個人效能等五個觀念性核心才能，是一個成功的團隊領導者所需具備的才能項目。因此，建議個案公司在選擇晉升團隊領導者時，可優先考慮各個候選人在這些才能項目上的表現水準，作為人員甄選、任用時的參考依據，客觀地找出合適的繼任人選。

3、  教育訓練
個案公司可根據此量表的評鑑結果，整合成一員工資料庫，作為相關主管做決策時的輔助工具，協助公司分析現有員工的教育訓練需求，並進一步針對其所缺乏之能力或工作表現，規劃相關的教育訓練課程項目及內容。

4、  團隊運作

團隊才能模型提供了組織及個人一個卓越的學習模範，幫助團隊領導者清楚地了解自己在團隊運作的過程中，如何有效領導一個工作團隊使其發揮最大的工作績效。

 

 

二、            結論

1、有效的評量工具必須配合公司的發展與需求不斷地進行修正，因此，建議個案公司可繼續量表的發展工作，使量表更符合公司的實際需求。

2、本研究之核心才能評鑑量表是針對個案公司內的工作團隊所發展而成，若欲擴大本量表的適用範圍，必須考慮公司文化、適用對象及產業不同所造成的差異性。

3、由於時間、資源上的限制，本研究並未建立可供參考比較的常模，建議個案公司可進行公司內團隊領導者的常模分析，將受試者所得分數與常模相比較，讓受試者更容易瞭解自己才能表現不足或優良之處。

4、建議可將此「團隊領導者核心才能評鑑量表」系統化，利用網路或多媒體線上即時系統，使量表運用更具實用性、普遍化。更可與其他人力資源電腦系統如教育訓練系統、人員發展系統相結合，發展出更完善、更周延的人力資源制度。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

參考文獻

 

一、    中文部分

張紹勳、林秀娟(1995)，SPSS For Window統計分析，台北：松崗圖書.

莊朝正(1997)，管理才能評鑑量表之建立-以某高科技公司為例，國立中央大學人力資
  源管理研究所未出版之碩士論文.

劉怡君（1999），製藥業中、高階管理者管理才能評鑑量表之建立，中央大學人力資源管理研究所未出版之碩士論文。

蔡全智(1998)，團隊發展影響因素之探討，國立政治大學企業管理研究所未出版之碩士
  論文.

二、英文部分

Gross, S.E.(1995). Compensation for Teams, New York：American Management Association.

Katzenbach, J.R. & Smith, D.K.(1993). The Wisdom Of Teams：Creating The High-Perfor
  mance Organization, McKinley & Company, Inc.

Leigh, A., and Maynard, M.(1998). Leading Your Team：How to Involve and Inspire Teams,
  London, UK：Nicholas Brealey Publishing.

Nunnally,J.C.(1978), Psychometric Thory, New York：Mcgraw-Hill.

Parker, G.M.(1990).Team players and teamwork：the new competitive business strategy,
  San Francisco：Jossey-Bass Inc., Publishers.

Quick, T.L.(1992). Successful Team Building. New York：American Management Association
Scott, W.G. & Mitchell, T.R.(1972). Organization Theory, Homewood, I11.：Richard D. Irwin.

Shonk, J.H.(1982). Working In Teams：A Practical Manual For Improving Work Groups, New
  York：AMACOM.

Thomas J.B. & Kenneth P.De Meuse(1996). ”Diagnosing Whether an Organization Is Truly
  Ready to Empower Work Teams：A Case Study”, Human Resource Planning , v19nl ,
  pp.38-47. 

 

 

 

附錄

表一 信度分析結果

任務導向

題項

各題平均數

各題標準差

項總相關

題目去除後之Alpha

1

3.7460

.6949

.7378

.9438

2

3.8254

.5831

.6764

.9453

3

3.8095

.7374

.5889

.9473

4

3.8095

.6686

.7702

.9431

5

3.7778

.7058

.6099

.9467

6

3.9048

.7343

.6573

.9457

7

3.5714

.7770

.7392

.9438

8

3.9048

.6890

.6838

.9450

9

3.6190

.7498

.7188

.9443

10

3.8571

.7152

.7817

.9427

11

3.8095

.7152

.7716

.9430

12

3.9206

.7026

.7304

.9440

13

4.0794

.7026

.7536

.9434

14

3.9524

.7498

.8551

.9409

15

3.6984

.7102

.7301

.9440

Alpha值 = .9477

 

問題解決能力

題項

各題平均數

各題標準差

項總相關

題目去除後之Alpha

16

3.5079

.6690

.6661

.9481

17

3.5079

.6690

.6266

.9490

18

3.7778

.6336

.7598

.9460

19

3.7143

.7055

.7620

.9459

21

3.8254

.6360

.7275

.9467

22

3.6984

.6384

.7636

.9459

23

3.7937

.6515

.7630

.9459

24

3.7778

.6586

.6981

.9473

25

4.0159

.6348

.7441

.9463

26

3.9683

.6468

.7778

.9455

27

3.7143

.6332

.6754

.9478

28

3.7460

.6213

.6981

.9473

29

3.7619

.6651

.7667

.9458

30

3.7937

.6758

.7539

.9461

31

3.5714

.7343

.7425

.9464

Alpha值 = .9500

 

影響他人

題項

各題平均數

各題標準差

項總相關

題目去除後之Alpha

32

3.7780

.7501

.7215

.9763

33

3.8254

.7522

.7112

.9763

34

3.9524

.6822

.7994

.9758

35

4.0317

.6713

.7678

.9760

36

3.9841

.7294

.6945

.9764

38

3.9841

.6597

.6820

.9764

39

3.9048

.5879

.6954

.9764

40

3.9683

.6468

.7856

.9759

41

3.9206

.7026

.7356

.9762

42

3.8730

.6348

.7370

.9762

43

3.8254

.6360

.7701

.9760

44

3.7937

.7861

.8235

.9757

45

3.6984

.7325

.8116

.9757

46

3.9048

.6651

.7539

.9761

47

3.9683

.6713

.7077

.9763

48

3.7619

.7343

.7723

.9760

49

3.8571

.7590

.7734

.9760

50

3.9683

.7177

.8462

.9756

51

3.7778

.7058

.7743

.9760

52

3.7778

.7714

.8336

.9756

53

3.4444

.9466

.7759

.9762

54

3.6984

.7152

.7793

.9759

67

3.8730

.6837

.7672

.9760

68

3.6984

.7542

.7825

.9759

69

3.8730

.6597

.7642

.9760

70

3.8889

.7209

.7668

.9760

71

3.8095

.6440

.7389

.9762

72

3.7302

.7004

.7944

.9759

73

3.8730

.7294

.7561

.9761

Alpha值 = .9768

 

人際關係

題項

各題平均數

各題標準差

項總相關

題目去除後之Alpha

55

3.9841

.6837

.6633

.9450

56

4.1111

.6747

.8135

.9402

57

3.8889

.6747

.7379

.9426

58

3.7460

.6713

.7135

.9434

59

3.9524

.6332

.7338

.9428

60

3.8095

.6686

.8307

.9396

61

3.9524

.5800

.7467

.9427

62

3.3810

.7710

.7767

.9414

63

3.6667

.7829

.8094

.942

64

3.5714

.7975

.8342

.9393

65

3.5238

.6923

.6332

.9461

66

3.8730

.6089

.7403

.9427

Alpha值 = .9468

 

個人效能

題項

各題平均數

各題標準差

項總相關

題目去除後之Alpha

74

3.8254

.6360

.7256

.9523

75

3.8254

.7304

.7998

.9507

76

3.9206

.6550

.8401

.9499

77

3.6667

.6720

.6445

.9541

78

3.8413

.6527

.8415

.9499

79

3.7619

.6651

.7874

.9510

80

3.5873

.7959

.7961

.9510

81

3.8413

.6770

.7233

.9524

83

3.8095

.5918

.7447

.9520

84

4.1270

.6089

.7752

.9514

85

3.7302

.7450

.7062

.9530

86

4.0476

.5800

.6786

.9533

87

4.1270

.6348

.6478

.9539

88

3.9365

.6444

.7537

.9517

89

3.8254

.5831

.7789

.9514

Alpha值 = .9549