員工績效調薪評估量表之建立-以C個案公司為例

 

方弘文

國立中央大學人力資源管理研究所研究生

國立中央大學人力資源管理研究所教授

 

一、緒論

曾經在全球市場上一度沈寂,成了『憂鬱巨人』的『藍色巨人』IBM公司,在組織重新定位出發之後,自許成為一個高績效文化的公司。在此要求之下,IBM的績效評估制度偏重結果導向、獎懲分明,以差異化的薪資制度設計,激勵員工向自我挑戰,將目標設在『比你能夠做到的再多一點』,這也就是『藍色巨人』能夠領先市場的原因。

擁有超過六千名員工,居台灣半導體產業龍頭的台積電,為了配合公司成為世界級公司的目標,而為每一位員工訂下超高標準的工作目標與期望,並配合教育訓練制度大力培養人才,投入相當的資源協助員工改善弱點;最後則依據客觀的績效評估來論功行賞,使績效管理和獎酬制度產生連動性,讓員工發揮最大的潛能與生產力。

個案公司秉持著同樣的信念,在加強前瞻創新技術研究、落實產業服務、推動國際化的策略下,透過整體績效管理制度的設計來溝通、改善、發展與獎懲員工的工作表現,朝向世界級研究機構的目標邁進

所以,企業要在競爭的經營環境中生存,並取得競爭優勢,必須有效的掌握經營績效,此乃有賴組織控制活動的發揮。績效評估即為其中重要的方法與工具,亦是人力資源管理的一項功能,並且與其他功能有著密切的關係,具有核心的地位與功用。換言之,績效評估的良窳,將影響人力資源管理功能的整體表現。

績效評估是一種過程,是組織用以衡量和評鑑員工某一時段的工作表現,與協助員工成長。評估的結果可作為薪資、職務調整的依據,提供員工工作的回饋,決定訓練需求,用以改進與生涯規劃,以及協助主管了解部屬等。由此可知,績效評估做得好,可以增強員工工作動機、提升員工自尊、員工更了解自己及其工作,有利於主管與部屬間的相互了解和溝通,並且組織目標將更清楚和被接受等。這些效果對企業的發展與個人的成長,均有正面積極的作用。

 

二、績效評估的意義

績效評估的意義為:於某一段時間內對於員工工作表現結果之衡量評價,藉以作為薪資敘獎、任免、晉升、職務調整、工作輔導改進、決定訓練需求、員工生涯規劃等之參考依據,以提供員工工作回饋以及協助主管了解部屬改進其工作行為(張火燦,1992)。其內涵是指依據所設定的標準並經由與員工溝通評估事項,針對員工的績效表現來做正式且有系統的評估。

 

三、績效評估與經營策略的關係

人力資源規劃是人力資源部門的首要工作,亦即人力資源管理中的各項功能,如績效評估、任用、薪酬、人力資源發展、與勞資關係等,在實際作業前,須先經由人力資源的規劃,從整體性和策略性的觀點,將各項功能予以整合,並與經營策略相配合,以發揮綜合的效力(張火燦,1992)。

由於績效評估是人力資源規劃中的一部份,並在規劃中與經營策略、以及人力資源的其他功能相整合,彼此間是相互關連的,其中經營策略與績效評估的關係,如圖一所示:

文字方塊: 經營策略文字方塊: 重要成功因素文字方塊: 績效評估文字方塊: 績效責任文字方塊: 競爭優勢
 

 

 

 

 

 

 


所以,策略不同,對績效評估的含意與做法也就有所不同,其間差異主要在評估效標與標準的衡量上。下例說明了組織經營策略之績效攤派步驟(羅業勤,1998)︰

 

 

表一 組織經營策略之績效攤派步驟:

 


經營策略

關鍵成功因素

關鍵作業程序

績效因素

績效行為

迅速擴張

市場佔有率

•高效率接單回應及送貨

•接單送貨處理

•貫徹接單全程之品質控制

•問題分析思考力/作業處理之行為力

•高潛力配銷通路

•行銷企劃

•掌握最具展望性之配銷通路

•客戶關係與鋪貨服務

•具競爭力的價格

•價格策略

•收集市場定價期情報

•同業網路與情報蒐集

•卓越的產品形象

•產品工程

•整合產品研發程序

•團隊精神與研發能力

組織經由經營策略的擬定之後,依據此策略分析與決定成功的因素,依此擬定效標與標準。其中績效評估須與經營策略整合的原因有三:

(一)促進員工表現出策略所需的行為與結果,使策略得以實施;

(二)績效評估可協助其他人力資源功能的推動,主要是策略資訊的獲得,例如目前員工的能力,未來需要何種能力的人員等,以利策略的推展;

(三)績效評估可了解公司人力資源的優缺點,作為擬定新策略的參考。(Butler ,Ferris , Napier , 1991

 

四、績效評估模式

一套可行且有效的績效評估制度,不但能引導員工的行為表現以配合組織發展方向;並且若能與薪資、升遷與訓練發展相互結合,更能夠發揮激勵員工與溝通協調的功能。績效評估的用途很多,通常可作為員工的加薪、晉升、發展、和解雇之用。

(一)績效衡量的設計

在執行績效評估之前,必須先釐清哪些是達成工作績效的因素。並且因為目的的不同,評估效標的重點即跟著有所不同,評估的方法也會有所差異。

績效評估效標即為評估的內容,至於績效標準則是績效效標應達到的水準。而績效效標因發展的年代而有所不同,分述如下:11940年代之前:由於領導理論強調人格特質,著重一位成功的領導者應具備何種人格特質。受此理論的影響即以人格的一般特質,如創意、積極、判斷力、洞察力和理解力等,來評估管理與非管理人員。其優點在於判定員工擁有某項特質,可在許多不同的活動或行為中,同樣有良好的工作表現;此外一項工作行為通常受很多人格特質的影響,因此具備了某項人格特質,可以產生有效的行為,而有較好的工作績效(Wexley & Klimoski , 1984);21950年代之後:由評估成功的員工應具備何種人格特質,轉而重視員工應該做什麼和完成什麼,即重視員工的工作行為與結果。也就是評估的重點在於績效評估期間,個人所從事的活動,或表現出來的行為,以及工作上的產出。此觀點即成為績效評估的效標的主要重心,其一即是以『工作行為』當作績效效標;其二即是以『工作結果』作為績效效標。

(二)工作行為績效效標

以工作行為基礎的評估方式,主要是對於下屬『工作過程中的各項可能投入』進行評估,也就是說在評估時,評估者必須看受評估者是否注意工作過程中的各項細節。例如,工作時是否進行規劃、工作上是否有新構想、是否常與其他人員進行必要的溝通、協調;此外,受評估者的工作態度、工作關係是否良好、是否準時上下班等,都是工作行為評估的要點。一般重視工作行為的原因即是認為,工作結果有時非個別員工能夠掌握,但是工作行為卻能夠靠當事人的自我約制其中,較為人所知的方法如BARS(Behaviorally Anchored Rating Scales)、BOS(Behavioral Observation Scales)、BES(Behavioral Expectation Scales)。

主張以工作行為作為績效指標的理由有:(1)可以用來說明較複雜的工作,(2)與員工的實際工作有較直接的關係,(3)比以人格特質來衡量,較不會含混與主觀,(4)比以結果來衡量,可減少非員工所能控制的因素,(5)可以包含與成本相關的衡量,(6)明確說明工作上所需的行為,可降低員工的角色模糊。(Wexley & Klimoski , 1984)。

(三)工作結果績效效標

以工作成果(outcomes or results)為評估依據與工作的攸關程度較高,因為結果的成敗關係著工作的最終目的。以產出為基礎的評估方式,在事前上司和部屬須共同決定與同意該期間、該工作範圍內工作的責任及績效的標準,以此作為判斷工作成果的基礎。最為人知的方法為『目標管理法』(Management By Objective;MBO)

至於主張以工作結果作為績效效標的理由,認為以人格特質或是工作行為來評估,多會牽涉到評估者的判斷。並且,有許多工作可以直接獲得績效資料,不需要透過評估者的認知過程來取得。其次,高階主管或公司利益有關者,如股票持有者,較關心公司的營運狀況,例如:投資報酬率、生產力。因此,主張管理者與非管理者均需依工作結果來評估其績效(Wexley & Klimoski , 1984)。

(四)績效效標之選擇

不同的績效效標各有其所持的理由,究竟該如何選擇,歐奇(Ouchi,1979)曾依據知識轉換過程的完整性,亦即工作行為的掌控程度,以及衡量工作產出的能力,亦即工作產出的可衡量性,由此兩個向度構成四種狀況,建構其選擇工作行為或產出作為組織控制的方式。李(Lee , 1985)即依據歐奇的架構,應用於績效效標的選擇,得知四種工作類型與績效效標的關係,如下圖所示:

文字方塊: 工作產出的可衡量性
 

 

 

 

 

 

 

 

 


各種不同類型人員所適用的績效效標不同,當工作行為的掌控性,以及工作產出的可衡量性高時,屬類型,其效標可採用工作的結果或行為來衡量,如裝配線上的員工;類型,當工作行為的掌控性低,但工作產出的可衡量性高時,其效標以工作結果為效標,如業務員;類型Ⅲ,當工作行為的掌控性高,但工作產出的可衡量性低時,適合以工作行為當作效標,如銀行櫃台員;類型,此乃工作行為的掌控與工作產出的可衡量性均低時,由於工作不確定,效標的建立不易,故人員的遴選與訓練就顯得格外重要,至於效標則可採用一致性認同的方式來設立。

績效的效標可依工作類型來選擇,主要採用工作行為或結果為效標,前者著眼於工作過程,後者是其產出。考慮的向度除工作行為的掌控性,以及工作產出的可衡量性外,當工作行為的明顯性不夠,或觀察的機會與能力不足時,亦以結果為效標較為適合,但若全以結果來評估,在情境無法控制,如預算、經濟不景氣、材料等問題,以及可能獲得短期利益,卻會傷害公司長期利益等情況時,就不宜採用結果為效標。此外,管理人員的領導風格也有密切關係,例如較偏向Y理論人性假定的管理者,會重視以結果為效標來評估,較偏向X理論的管理者,則會以行為當作效標,這些均會影響效標的選擇。至於績效標準的建立,通常可與自己過去的表現,或與同行競爭者作比較。無論採用何種方式來建立,均需經由討論得共識後形成。

在績效效標與標準設定之後,接下來是選擇評估的方式與編制評估工具。常用的評估工具有排序、交叉排序、配對排序、強配分配、敘述或評語、圖表評等、重要事件、行為定向法、目標管理法、工作計畫、工作標準等方法。每種方法各有其優缺點,適用的範圍,包括公司的大小、制度完整與否、部門的類別等,以及適用對象,如管理人員或非管理人員、專業或分非專業人員等。因此,評估方法的選擇須考慮的因素很多,除評估的目的與效標外,方法本身的性質可由客觀性、經濟性、實用性和困難度等來考量。通常評估時,不限於採用單一方法,可以採用兩種以上的方法。至於績效評估的目的、效標、和方法間的關係,許多學者均強調彼此間密切配合的重要性(DeVries , Shullman , Morrison , & Gerlach , 1986 ; 曹國雄 , 1992)。其間的關係如圖四所示:

 

 

 

 

 

 

 

 

其中,當績效評估的目的在作為加薪、核定獎金之用時,宜採用結果效標,依此可了解員工對公司的直接貢獻。但有些工作結果不易衡量,而且有些情境非當事者能控制,因此,宜同時考慮行為取向的效標。若認為特質與工作有關,與採用特質效標時,宜將特質轉化為工作行為或結果來衡量。例如將『可靠性』的人格特質,轉換為『準時交貨』等的工作行為。結果效標適用的方法,對管理、專業的職務,可採用目標管理或工作計畫的方法;對一般基層、或作業人員,可採用工作標準的方法;至於考慮加薪或獎金的多寡,則可採用排序或強迫分配的方法來評估。

當評估目的、效標、與方法決定後,及需要著手編製評估工具。工具係指評估的格式或量表。一份標準化的評估工具,其編制的過程相當複雜至少應具有信度(評估者與評估者間)和效度。此外,在編製過程中各相關部門的人員均應參與,在集思廣益與共識的情況下,可減少推行時的阻力,而且工具宜定期修正,以符合實際的狀況與需要。

(五)目標管理法(Management By Objective;MBO)

1.目標管理的定義:

目標管理(Management By Objective;簡稱MBO),此觀念自1954年彼得杜拉克(Peter Drucker)提倡以來(Drucker , 1954),已經發展為世界各類型組織所廣泛採用的制度。

所謂目標管理係每一位員工根據公司的總目標建立其特定的工作目標,並自行負責規劃、執行及控制考評的管理方法。由此觀點的目標管理,說明了以下各點︰

s 設定總目標作為全體員工共同努力的方向,旨在建立組織團體力量。

s 追求成果績效為目的(Achievement Performance),旨在發揮經營管理的績效。

s 參與程序為手段(Participation Process),旨在升高人性面管理,充分運用人力資源。

目標管理的精神在於激發員工潛能,群策群力達成目標。不但重視個人心裡需求(Psychological Needs)的滿足,並能兼顧企業追求生存、成長、利潤、穩定等基本目標。換言之,目標管理能將員工個人的需求與企業的整體目標相互結合運用。(王忠宗,民82

 

2.目標管理與薪酬

在實施目標管理制度之前,員工的考績是由主管憑藉著對部屬平常的印象,臨時所作的決定,因此主觀的意念較為濃厚,難免失之公允。若能根據目標,由主管觀察部屬平時的努力程度,並考核目標執行的成果,則因事前有確實的標準,作為衡量績效的尺碼,且事後有具體的數據及記載,可資佐證目標的達成程度,如此所做的員工考績自然必較可靠、合理。

目標管理首在建立目標,目標在執行後應要與有效的考核辦法相配合。因為目標本身就是讓員工自動自發、自我控制、評價的工具,若目標達成與考核有關,使員工從獎懲中獲得激勵,必然可使企業易於達成績效目標。

目標管理本身應與獎懲聯繫,馬格列哥(Douglas McGregor)在早期討論有關績效評估問題的文章中,曾提出利用目標管理來幫助績效評估(McGregor , 1957)。其他學者亦有類似的看法,如Carroll & Tosi1973)認為目標管理應與績效評估融合,根據他們的研究結果顯示績效水準與滿意的報酬有極高的相關;Lawler1973)在其研究中亦結論,『最有效的激勵績效制度就是與薪資有關的目標管理制度』;陳定國(民70)對台灣37家公司所做的調查發現,就考核與獎懲的相關程度而言,有21家有顯著的相關。所以,目標管理沒有了這一層關係,則考能會造成流於形式,徒增文書工作的弊端。考核與獎懲聯繫,不僅可使目標管理得以徹底執行,更可激勵人心,發揮個人潛能。

(六)行為定向法(Behaviorally Anchored Rating Scales;BARS)

1.行為定向法的定義:

行為定向方法,簡稱BARS,是美國兩位心理學家Patricia SmithLorne Kendall,在1963年為全國護理協會,專門為護理人員研創一套績效評估方法。其兩學者認為,一項好的評估方法,在設計上必須兼顧信度與效度,因此程序的正確性與合理性應列為首務。他們主張績效的效標因素應由受評人自行研擬,並持續觀察及記錄在這些績效效標因素內的工作行為,落實重要的績效行為,建立行為標準及不同水平尺度以為度量(羅業勤,1998)。

1.行為定向法的實施步驟:

一般而言,行為定向法的實施步驟如下:

a.        由組織中各單位(部門)的員工各自列出工作中的重要因素(頻繁度),接著依照員工所列的項目中,選取次數總計最頻繁者。例如:人際關係技巧、溝通技巧、知識及判斷、可靠性等。

b.       針對以上所研擬的因素,分別擬定績效高、中、低水平,並且予以概括說明。例如:

行為因素

可靠性

績效高等

績效中等

績效低等

說明

員工在職務上能按時完成工作、能按時獲得預期結果。

員工能在最少的監督下完成工作任務。

可信任其工作的進行,但須給予正常的監督。

不可靠,要給予經常監督。

c.針對每一因素的高、中、低績效提供行為樣版,然後再將各類樣板行為整理詮釋成特定期望行為的範例。例如:

人際感應度

績效高等

績效中等

績效低等

行為樣板

即使本身情緒不佳或整天諸事不順,仍然能夠平和地與人相處,且能有效地執行任務

有時候會情緒化,但會考慮到對方的感覺與思緒

對於前來求助的對方會失去耐性,並可能情緒失控

d.整合績效界面與範例行為:

s如果某一項範例行為,確認無任何績效因素可供歸屬,該範例行為則予刪除。

s如果某一項績效因素無法持續收納後來發展出來的範例行為,該績效界面亦予刪除。

e.評估者(通常為部門主管,可不只一人)依照每一績效因素所收納的範例行為以及說明,據評估者對行為的期望度予以配分。其中若任何一項範例行為,評估者的配分分布有偏極的現象,或多峰分配,則不予採用。凡是採用的範例行為,核計其平均數,然後進行組間變異數分析,求其組間信度考驗。換言之,各評估者對於同一範例行為的看法,在無顯著差異下,以確認該項行為獲得所有參與成員的共識。

3.行為定向方法之優缺點

行為定向評等尺度係在量化的績效尺度上,加註特別好或壞等描述性績效實例,因而兼有描述性特殊事件與量化評等之優點。

BARS所關注的不是績效結果,而是在工作上表露的功能性行為,其假設認為這些功能性的行為將在工作上導致有效率的績效。

BARS的優點為︰

1)BARS是經由管理者與工作者實際的參與所發展出來的,可增加其被接受的程度。

2)BARS是由最了解工作要求及工作本身的執行者所發展,所以會較正確地衡量該工作的績效。

3)循序著尺度上的特殊事蹟,有助於澄清何謂『績效特優』、『績效尚可』等,在績效標準的衡量上更為明確。

4)利用特殊的事蹟,可使被評者得到回饋。

5)有系統地將工作事蹟分成五到六個績效構面(例如︰『知識與判斷』),可使構面彼此之間相互獨立。例如評估者較不會因某員工的『合作』分數極高,九連帶著在其他構面上都給予較高的評分。

6)不同的評估者對同一名員工的評估項目相似,故BARS較為公

平可靠。

7)將員工的工作活動依據上下參與原則制定,可提供員工工作行為的指引,進而朝向組織所欲之行為,確保整體目標之達成。

但是,BARS仍有其缺點︰

1)BARS需要時間和會議來加以發展。

2)對於不同的工作必須發展個別的評等尺度。

五、C個案公司簡介

(一)組織定位

C個案公司成立於民國六十二年,為一工業技術應用研究機構。組織定位為:

1.財團法人的民間組織,接受政府與民間委託的研究計畫。

2.加速提升國家的工業技術,以促進工業效益、增進社會福祉。

3.執行中、長程應用研究:發展包容性、前瞻性、尖端性技術。短程應用研究:配合業界的需求,改良製程、開發產品。

4.研究成果秉持公正、公平、公開的原則,適時依適當的方式將技術擴散到產業界。

5.進行實驗量產,以確保技術工業化,並同時規畫完成後的策略性退出。

6.從事工業服務,輔助中小企業技術升級,增強其在國際市場的競爭力。

7.為國家培育工業技術人才。為提升組織活力、強化競爭力,個案公司正積極進行提升組織活力相關工作,計畫將行政、資訊、工務…等各單位共通的專業業務人力,在資訊流通、資源共用的原則下,增加組織彈性及競爭力。組織調整完成後的藍圖是:C公司本部維持領導、策略制定、督導、協調之人力;技術研發單位則以提升技術創新能力為要務,除保留必要的行政幕僚外,共通性的業務及人力,將融合成立專業業務服務中心,統一對各院區、各單位提供相關服務,創造內部顧客導向的文化,提供客戶滿意的服務內容與品質。並透過網路之運用,加強知識管理,以提升行政服務的效率。

8.C個案公司五大項經營策略,其中加強前瞻技術研發、國際化、加強產業服務及籌設南部分院等工作,近年已陸續推展,頗有成效。然而,C公司亦體認到必須有高效率的組織做後盾,才能將各方面的工作串聯起來,真正發揮效益,因而組織再造工程的輪廓日漸明顯。遂集合電子、化工、機械、本部等單位高階主管,共同研擬促進組織活力之方案,經8個月來,7次全面深入的討論,提出成立專業業務服務中心之構想,並在7月份經營團隊會議中獲得高度共識。

文字方塊: 企劃與推廣組文字方塊: 航空工業技術組文字方塊: 航太品保檢測組文字方塊: 航電組文字方塊: 衛星計畫文字方塊: 會計室文字方塊: 行政室文字方塊: 品質提升室文字方塊: 推廣部文字方塊: 系統應用部文字方塊: 引擎部文字方塊: 結構部文字方塊: 品質管理技術部文字方塊: 製程控制技術部文字方塊: 企劃部文字方塊: 導航系統部文字方塊: 客艙系統部文字方塊: 認證系統部(二)組織結構

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

(三)績效評估制度

個案公司的人員可區分為兩類,一為行政人員(包括一般行政、企業推廣人員與會計人員等);一為工程研發人員。並且現行兩類型人員的績效評估方式皆採用『目標管理法』,即是在每一年的年中,由直屬主管與下屬員工透過溝通協調的方式對往後一年的工作目標加以訂定,並且在次一年的年中對員工達成目標與否,配合績效面談一起進行評估。並且將評估的結果作為該名員工在調薪、晉升與訓練發展的依據。

但是,如此的績效評估制度經由多年的實施也產生些許亟待改善的問題。綜合負責績效評估的各單位主管的意見,可將現有制度所產生的問題分述如下:

1.     全體員工包括行政人員與工程研發人員皆一體適用目標管理評估方式,產生目標訂定上的問題。因為行政人員的績效目標不易衡量,若採用目標管理方式,容易引導員工偏重結果的達成與否,而忽略了工作行為的重要性;此外,個案公司發現工程研發主管對於現行目標管理方法興趣缺缺,多數認為評估工作不適用,進而導致此套績效評估制度流於形式。

2.     基於工作性質的因素,行政人員普遍認為現行績效評估制度只能對目標的達成與否加以評核,卻無法提供有關工作行為態度的指引;工程研發人員也認為工作行為態度在其工作中亦扮演及重要的角色,因為其中有絕大部份的副工程師與技術員的工作內容較難量化,此時其工作的行為便扮演攸關計畫成敗的關鍵。

3.     同樣一套績效評估制度適用三種不同的目的,包括調薪與獎金發放、升遷、在職進修的參考依據,容易產生目標模糊,進而產生三種目的皆無法完全達成的缺憾。

4.     在績效調薪部份,單位主管依據績效評估結果給予員工調薪與獎金發放,但是評估結果與薪資並未產生絕對性的連結,而且調薪幅度差異性低,導致績效評估用以引導員工行為與激勵員工的功效大打折扣。

 

六、研究動機

績效評估主要的目的有三,包括作為薪資調整、職位升遷、訓練發展之依據。基於個案公司在現行績效評估制度上所產生的問題,發現現行的績效評估制度將不同的目的結合在同一套績效評估制度中,如此的設計容易產生目標模糊的缺憾,例如員工的績效表現優良,依據績效評估的結果獲得調薪,但是並不表示該名員工有能力獲得升遷。所以,若能將不同的目的結合不同的績效評估方式便能解決此一缺失。

基於以上之原因,本報告以C個案公司為研究對象,依據其組織的特性與適用狀況研擬一套員工績效評估量表,並以此作為調薪與績效獎金發放之依據,俾能發揮有效引導員工行為與激勵員工之功效。但是這並不意味著績效評估的主要目的在於薪資的調整,而是視不同的目的而有不同著重的焦點。當績效評估的目的在於薪資調整時,評估的重點在於工作本身,針對員工的工作績效(Job Performance)、貢獻(Contribution)為主要考量,並針對組織未來的發展策略有效引導員工朝策略要素下的績效行為評估;當績效評估的目的在於升遷時,評估的重點在於員工的領導能力、人際關係與發展潛能等,以評定員工是否能擔任更高階主管的能力;當績效評估的目在於訓練發展時,評估的重點在於員工工作知識與工作技能的改善,以及培養其更具有前瞻性、策略性的技能,一方面改善其工作績效,一方面針對其生涯規劃發展具體可行的計畫。

所以,不同的目的有著不同的焦點。而個案公司即依據這樣的理念,針對績效評估的不同目的建立一配套措施,使績效評估制度的設計更能切合企業實際的需要。本研究即針對此配套措施中績效評估調薪部份進行評估量表之建立,希望能使個案公司的績效評估系統建立跨出第一步。

 

七、研究方法與流程

由文獻資料顯示,績效評估目的在於調薪與獎金發放,其較佳的績效效標應為『行為取向(工作活動)』,其次為『結果取向』;而評估方式應為目標管理法、強迫分配法,其次為行為定向法與重要事件法。

而依據工作類型與績效效標的關係(Lee , 1985),配合個案公司兩種不同形態人員的性質,行政人員宜採用『行為定向法』來訂定績效效標,而工程研發人員宜採用『目標管理法』來訂定績效效標。然而,基於個案公司現行制度所產生的問題,並為避免重蹈覆轍,對於兩種人員的績效評估效標宜採並用方式,即是績效評估表中融合行為定向效標與目標管理效標,至於評估比例問題,則取決於組織對何種效標較為重視而定。

以下針對個案公司中,行政資源類人員以及工程研發類人員之績效評估調薪量表之建立步驟分述如下:

 

         研究對象

研究步驟

行政資源類員工

工程研發類員工

工作內容與性質分析

研究工具

l工作分析問卷

l人員訪談

l同左

研究結果產出

l工作內容與性質

l同左

行為

定向法分析

研究工具

l人員訪談

l績效效標之行為樣本界定

l詮釋特定期望行為範例

l同左

研究產出結果

l行為績效效標之行為樣本

l期望行為範例

l同左

行為績效

效標之決定

研究工具

l主管評核績效效標與行為範例

l績效效標與範例行為之變異數分析

l確定參與成員的共識

l同左

研究產出結果

l行為績效效標之底定

l期望行為範例之底定

l同左

績效調薪評估表之建立

研究工具

l目標管理法

l行為定向法

l強迫分配法

l目標管理法

l行為定向法

l強迫分配法

l團隊績效評估

研究產出結果

l行政資源類員工

績效調薪評估表

l工程研發類員工

績效調薪評估表

 

 

 

 

 

 

(一)經營策略與績效評估

依據個案公司整體經營策略的績效攤派過程,可勾勒出員工的績效行為。

經營策略

關鍵成功因素

關鍵作業程序

績效行為

前瞻技術

·創新文化

·跨領域技術整合

·流程改善

·功能整合

·問題分析思考能力

·工作創新行為

產業服務

·卓越產品形象

·高競爭力品質

·產業網路建立

·行銷企劃

·應用研究

·客戶關係

·同業網路與情報蒐集

國際化

·先進的研發能力

·國際化的企業形象

·創新技術

·國際行銷

·同業網路與情報蒐集

組織活力

·組織功能整合

·行政資源整合

·設立行政中心

·共同功能整合

·團隊精神與研發能力

 

(二)行政資源類人員:

1.員工工作內容與性質分析:

研究工具

 

 
 


(1) 工作分析問卷:

個案公司基於員工工作的變動性高,所以並未建立特定的工作說明書。因此,利用工作分析問卷以探知行政資源類人員的工作性質,並依此決定適用的績效評估方法。

此工作分析問卷(詳見附件一)主要的分析重點在於員工工作本身的內容與性質,並且針對員工對於現行績效評估制度的看法以作為新量表改善之基礎。問卷的主要項目如下:

a.工作內容與性質:

l工作內容的描述

l工作目標、時間是否清楚明確;

l工作的最終產出結果是否具體;

l工作方式可獨立完成,或須以團隊工作的方式進行;

b.對於現行績效評估制度的整體意見;

c.現行績效評估執行上的意見;

d.工作目標設定的意見;

e.績效評估結果與調薪、獎金、升遷、溝通與訓練發展的關係;

(2) 行政資源類人員訪談:

繼工作分析之後,針對行政資源類人員進行訪談,訪談的主要目的除了進一步確定行政人員的工作內容與性質之外,並且以行為定向法的實行步驟,針對工作的行為與態度績效指標進行溝通與制定。

研究產出結果

 

 
 

 


(1)     行政工作內容與性質:依據工作分析問卷與行政資源類員工訪談,

得知個案公司行政人員的工作內容與性質如下:

a.工作內容:人員招募與甄選、薪資管理、績效管理、訓練發展事宜、設備工程管理、採購、財產管理、文書處理、公關業務、推廣作業管理、智權極技術資料管理、國際合作規劃、收支管理、工業安全衛生管理等。

b.工作性質:

    l工作目標較不具體,且不易量化,但仍具有某種程度的確定性,例如:利用適當管道招募與辦理甄選面談以補足今年度公司七名工程人員的缺額;

    l工作有明確完成的時間;

l個人工作為主,較少以團隊方式進行。

(2) 依據行政人員的工作性質,以及對於績效評估的意見,反應出績效評估與薪資調整連結的重要性,並且一致性地認同將工作行為與態度加入績效評估標準中。

 

2.行為定向方法分析:

研究工具

 

 
 


(1) 行政人員績效效標之初定:

依據行政人員訪談結果,並輔以工作分析之結論,針對行政人員與其主管共同針對工作所需之行為與態度進行初定的工作,且研究步驟依循文獻中行為定向法發展步驟。第一次研擬的工作行為指標如下︰

 

工作行為態度指標

工作行為樣本界定

工作品質

對被指派的工作,完全無缺失地遵照工作程序完成工作

可靠性

在職務上,能按時完成工作

判斷力

工作遇到新狀況,又沒有工作手冊可資參照時的應變能力

團隊合作態度

能和諧地、有效地跟同事、上司、部下一起工作

溝通能力

在工作過程中能有效地傳遞訊息,並使別人迅速了解情況

人際關係

無論本身情緒的起伏,仍與人平和相處並有效執行職務

自發性

對於自身工作以外的事情,仍會主動協助幫忙

職業道德

對於工作上的資訊不會任意散撥,以免造成困擾

組織能力

對於複雜的工作能有條理、明確的解決方式

敬業熱忱

對工作與公司具有的熱心與向心力

服務態度

能提供親切與及時的服務給內部顧客

創新性

能主動針對工作現況,提出改進工作效率的方法

出缺勤

在工作中能堅守職務本分,不會無故擅離職守

(2)     行為績效效標之行為樣本界定︰

繼績效效標的訂定之後,即著手進行行為樣本之界定(見上指標後之註解);並依據績效效標分別訂出高、中、低的績效水準。

(3)     詮釋特定期望行為範例:

由行政資源類員工依序列出各個行為績效指標的範例行為,依據行為的相似程度將同性質的行為指標適當地合併,共得六項工作行為績效指標,分別為︰

l工作品質合併工作品質與可靠性;

l工作態度與合作合併團隊合作態度與人際關係;

l服務態度合併服務態度、敬業熱忱與出缺勤;

l溝通能力合併溝通能力與自發性;

l判斷力合併判斷力、創新性與職業道德;

l組織能力

並依序績效高中低水準列出工作規範行為(詳見行政人員績效調薪評估表)

研究結果

 

 
 


(1) 行為績效效標之行為樣本(詳見行政人員績效調薪評估表)

(2) 期望行為範例(詳見行政人員績效調薪評估表)

 

3.員工行為績效效標之決定:

研究工具與結果

 

 
 


(1) 主管評核:將各個工作行為績效指標與工作規範行為由其直屬主管(行政室、會計室、企劃部、推廣部各主管)進行重要性的評比,此過程的主要目的在於確定績效評核效標能獲得組織上下的一致認同。並且將結果進行變異數分析,結果顯示主管對於績效效標重要性的看法具一致性,表示績效指標能獲得上下一致性的認同。(見附表三)

(2)效標與行為之變異數分析(見附表三)

 

4. 行政資源類人員績效評估表之建立(詳見行政人員績效調薪評估表)

1.採取『目標管理法』與『行為定向法』並用,評估比重由各級主管依據部門需要採用不同的比例。

2.採用重要事件法(Critical Incident Method),主管依據該成員當年度的特殊績效表現加以紀錄並作為整體評估的參考。

3.利用強迫分配法(Forced Distribution Method),將部門員工依據一定的比例分配,以判定績效的差異,並作為調薪之依據。

 

(三)工程研發類人員:

1.人員工作內容與性質分析:

研究工具

 

 
 

 


(1) 工作分析問卷:工作分析問卷(詳見附件二)主要的分析重點在於員工工作本身的內容與性質,並且針對員工對於現行績效評估制度的看法以作為新量表改善之基礎。問卷的主要項目如下:

a.工作內容與性質:

l工作內容的描述

l工作目標、時間是否清楚明確;

l工作的最終產出結果是否具體;

l工作方式可獨立完成,或須以團隊工作的方式進行;

b.對於現行績效評估制度的整體意見;

c.現行績效評估執行上的意見;

d.工作目標設定的意見;

e.績效評估結果與調薪、獎金、升遷、溝通與訓練發展的關係;

(2)工程研發人員訪談:繼工作分析之後,針對工程研發類人員進行訪談,訪談的主要目的除了進一步確定工程研發人員的工作內容與性質之外,並且以行為定向法的實行步驟,針對工作的行為與態度績效指標進行溝通與制定。

研究結果

 

 
 

 


(1) 工作內容與性質:依據工作分析問卷與行政資源類員工訪談,得知個案公司行政人員的工作內容與性質如下:

a.工作內容:結構件設計製造技術、引擎關鍵性零組件製造、航太工業品質管理技術開發、控制技術開發、認證程序及標準研究、航電零組件之技術規劃、研製及工程整合、推動國際合作與技術引進等。

b.工作性質:

    l工作目標較為具體,且較易量化,具有高程度的確定性;

    l工作有明確完成的時間;

l主要工作分為經濟部委託之科技專案計畫,以及將技術轉移業界的工業服務計畫兩種,前者多以專案團隊方式進行;後者以個人為單位進行。

(2) 依據工程研發人員的工作性質,以及對於績效評估的意見,反應出績效評估與薪資調整連結的重要性,並且一致性地認同將工作行為與態度加入績效評估標準中。

 

2. 行為定向方法分析:

研究工具

 

 
 


(1) 工程研發人員績效效標之初定

依據工程研發人員訪談結果,並輔以工作分析之結論,針對工程人員與其主管共同針對工作所需之行為與態度進行初定的工作,且研究步驟依循文獻之行為定向法發展步驟。第一次研擬的工作行為指標如下︰

 

工作行為態度指標

工作行為樣本界定

工作品質

對被指派的工作,完全無缺失地遵照工作程序完成工作

工作態度

在職務工作上,比別人更加努力,投入更多時間

可靠性

在職務上,能按時完成工作

判斷力

工作遇到新狀況,又沒有工作手冊可資參照時的應變能力

團隊合作態度

能和諧地、有效地跟同事、上司、部下一起工作

組織能力

對於複雜的工作能有條理、明確的解決方式

革新性

能主動研究工作現況,提出改進工作效果的方法

求知性

對於與工作相關的新事物,會透過任何途徑主動學習求知

溝通能力

在工作過程中能有效地傳遞訊息,並使別人迅速了解情況

人際關係

無論本身情緒的起伏,仍與人平和相處並有效執行職務

敬業熱忱

對工作與公司具有的熱心與向心力

自發性

對於自身工作以外的事情,仍會主動協助幫忙

(2) 界定行為績效效標之行為樣本:

繼績效效標的訂定之後,即著手進行行為樣本之界定(見上效標之註解);接著依據績效效標分別訂出高、中、低的績效水準。

(3) 詮釋期望行為範例:

由工程研發類員工依序列出各個行為績效指標的範例行為,依據行為的相似程度將同性質的行為指標適當地合併,依據科技專案與工業服務的工作性質不同,績效效標以隨之不同,其中科技專案所適用的績效指標為︰

l工作品質合併工作品質、可靠性與判斷力;

l工作態度合併工作態度、敬業熱忱與自發性;

l團隊精神合併團隊合作態度、溝通能力與人際關係;

l工作革新性合併革新性與求知性;

l組織能力

而工業服務專案所適用的績效指標為︰

l工作品質合併工作品質、可靠性與判斷力;

l工作態度合併工作態度、敬業熱忱與自發性;

l工作革新性合併革新性與求知性;

l組織能力

依序績效高中低水準列出工作規範行為(詳見行政資源類人員績效調薪評估表)

研究結果

 

 
 

 


(1) 績效效標行為樣本:(見工程研發人員績效調薪評估表)

(2) 期望行為範例:(見工程研發人員績效調薪評估表)

3. 行為績效效標之決定:

研究工具與結果

 

 
 


(1) 主管評核:將各個工作行為績效指標與工作規範行為由其直屬主管(結構部、引擎部、系統應用部、品質管理技術部、製程控制技術部、導航系統部、客艙系統部、認證系統部等各部門主管)進行重要性的評比,並將結果進行變異數分析,結果顯示主管對於績效效標重要性的看法具一致性,表示績效指標能獲得上下一致性的認同。(見附表四、五)

(2) 效標與範例之變異數分析:(見附表四、五)

 

4. 工程研發類人員績效評估表之建立:(見工程研發人員績效調薪評估表)

1.採取『目標管理法』與『行為定向法』並用,評估比重由各級主管依據部門需要採用不同的比例。

2.採用重要事件法(Critical Incident Method),主管依據該成員當年度的特殊績效表現加以紀錄並作為整體評估的參考。

3.利用強迫分配法(Forced Distribution),將部門員工依據一定的比例分配,以判定績效的差異,並作為調薪之依據。

4.科技專案中加入團隊績效評估,因為在科技專案中多以團隊方式進行,計畫主持人(一般為工程師)的工作目標與時間十分明確,但是附屬在此專案下的副工程師與技術員的工作就較無確切的目標與時間。所以,此時工作行為即相當重要,因為他們是專案計畫細節執行者,所以其工作的投入對專案的成功有舉足輕重的地位。並且,專案計畫乃成敗論英雄,所以在科技專案中引進團隊績效評估,以明白宣示團隊產出結果的重要性,且所得的評估結果適用所有團隊成員;但是,團隊結果固然重要,但是仍不能抹煞個人的努力,所以在專案計畫中仍有部份的個人績效,由計畫主持人會同功能部門主管共同評估。

5.工業服務專案中,多以個人為單位的工作方式,所以乃針對其目標達成率,以及工作行為與態度分別評比。

 

十、管理意涵

績效評估量表的建立不但須取得組織上下的一致認同,並且在實行上更須配合組織的文化加以設計。個案公司基於研究機構的特性,主管對於績效評估的工作希望能秉棄繁文縟節的行政程序,取而代之一套較具彈性易行的制度。

本報告集合個案公司主管與員工的看法,建構此績效調薪評估量表,目的在於協助個案公司強化管理上的理念:

(一)  對於個案公司現行的績效評估制度之缺點能發揮一定的矯正功效。

(二)  此制度能與薪資與獎金相互連結,發揮引導員工行為與激勵員工的

作用。

(三)  績效效標的建立一方面能引導員工的工作行為,一方面能提供主管

在進行績效評估工作時的評核依據。

(四)  工程研發人員的評估中引進團隊績效評估,能提供較為完整且確實

的評估層面,並且對於個案公司在發展前瞻技術與創新研究的策略方向下,能提供推波助瀾的效果。

(五)  量表的設計上配合主管的管理風格,以彈性易行的設計提供主管在

實行上的便利性。

 

十一、結論

在國際性的標竿企業中有所謂80:20的說法,也就是如果公司中有20%的人做到80%的成果,那麼在100元的加薪預算中,80元要給這20%的人,20元則屬於其他80%的人。所以,有效的績效評估調薪制度就是要能有效區辨出表現較佳與較差的員工,並且差異性的薪資設計以及與績效的連結程度,是績效評估能否成功的重要關鍵。

個案公司繼組織重整的工作之後隨即要面對的是如何加速技術創新、強化國家產業競爭力的使命,此時績效管理制度的良莠即成為關鍵性因素。如何使組織從review的傳統做法轉向planning的目標管理,使組織能跨越今天,進而展望未來,此乃有賴於個案公司對於績效管理系統願景的實踐。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

參考文獻

一、中文部份

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陳定國(1981),實用目標管理法,台北:華泰書局。

張火燦(1992),產業升級與勞動力開發︰企業人力資源管理規劃,高雄︰國立中山大學。

曹國雄(1992),員工績效考核及勞動生產力規劃,台北︰中華民國企業人力資源發展學會。

羅業勤(1998),績效管理專業經理人手冊,台北:自行出版。

 

二、英文部份

 

Bulter , J. , Ferris , G., & Napier , N. (1991). Strategy and human resources management , Ohio : South-Western .

 

Devries , D., Morrison , A., Shullman , S., & Gerlach , M.(1986). Performance appraisal on the line , New York : wiley-interscience .

 

Drucker , F. P.(1954). The Practice of Management , New York : Harpert Row , Publishing Co..

 

Lawer , E. , E. III.(1971). Pay and Organizational Effectiveness , New York : Mc Graw-Hill .

 

Lee , C. (1985).“Increasing performance appraisal effectiveness : Matching task types , appraisal process , and rather training .” , Academy of Management Review , 10(2) , PP.322-331.

 

McGregor , D.(1957) , “An uneasy look at performance appraisal” , Harvard Business Review , (May-June).

 

Ouchi , W. (1979). “A conceptual framework for the design of organizational control mechanisms” , Management science , 25(9) , PP.833-849.

 

Stephen , J., Carroll , Jr. & Henry , L. , Tosi , Jr.,(1973). Management By Objectives : Applications and Reserach , New York : Mc Graw-Hill.

 

Wexley , K., & Klimoski , R.(1984).” Performance appraisal : An update “. In G. Ferris & K. Rowland (Eds) , Research in personnel and human resources management , PP.35-79 , Connecticut : JAI .

 

 

 

附件一 行政資源類員工績效調薪評估表主管評核

經由負責績效評估工作的直線主管,對於本績效評估量表的評核之變異數分析,評核主管包括三個族群︰1.企劃與推廣組組長、推廣部經理、企劃部經理;2.會計室主任、衛星計畫主任;3.行政室主任、品質提升室主任。

每一位主管依據每一項規範行為以其重要認定的重要性給予0-10分的評核,結果顯示每一位主管對於每一項評估效標的重要性有一致的看法。

 

ANOVA

 

Sum of Squares

Df

Mean

Square

F

Sig.

工作品質Between Groups

         Within Groups

         Total

0.529

2.680

3.209

2

4

6

0.264

0.670

0.394

0.698

工作態度Between Groups

         Within Groups

         Total

1,000

3.000

4.000

2

4

6

0.500

0.750

0.667

0.563

服務態度Between Groups

         Within Groups

         Total

1.190

1.667

2.857

2

4

6

0.595

0.417

1.429

0.340

溝通能力Between Groups

         Within Groups

         Total

1.000

1.000

2.000

2

4

6

0.500

0.250

2.000

0.250

判斷力Between Groups

         Within Groups

         Total

2.333

1.667

4.000

2

4

6

1.167

0.417

2.800

0.174

組織能力Between Groups

         Within Groups

         Total

1.762

1.667

3.429

2

4

6

0.881

0.417

2.114

0.236

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

附件二 工程研發人員績效調薪評估表主管評核-科技專案

經由負責績效評估工作的直線主管,對於本績效評估量表(科技專案)的評核之變異數分析,評核主管包括三個族群︰1.航太工業技術組組長、結構部經理、引擎部經理、系統應用部經理、三位科技專案計畫主持人;2.航太品保檢測組組長、品質管理技術部經理、製程控制技術部經理、兩位科技專案計畫主持人;3.航電組組長、導航系統部經理、客艙系統部經理、認證系統部經理、三位科技專案計畫主持人。

每一位主管與計畫主持人依據每一項規範行為以其重要認定的重要性給予0-10分的評核,結果顯示每一位主管對於每一項評估效標的重要性有一致的看法。

 

ANOVA

 

Sum of Squares

Df

Mean

Square

F

Sig.

工作品質Between Groups

         Within Groups

         Total

0.198

11.486

11.684

2

16

18

0.099

0.718

0.138

0.872

工作態度Between Groups

         Within Groups

         Total

0.048

10.057

10.105

2

16

18

0.024

0.629

0.038

0.963

團隊精神Between Groups

         Within Groups

         Total

0.770

10.914

11.684

2

16

18

0.385

0.682

0.564

0.580

工作革新Between Groups

         Within Groups

         Total

1.056

12.629

13.684

2

16

18

0.528

0.789

0.669

0.526

組織能力Between Groups

         Within Groups

         Total

0.677

11.429

12.105

2

16

18

0.338

0.714

0.474

0.631

 

 

 

 

 

 

 

附件三 工程研發人員績效調薪評估表主管評核-工業服務專案

經由負責績效評估工作的直線主管,對於本績效評估量表(工業服務專案)的評核之變異數分析,評核主管包括三個族群︰1.航太工業技術組組長、結構部經理、引擎部經理、系統應用部經理;2.航太品保檢測組組長、品質管理技術部經理、製程控制技術部經理;3.航電組組長、導航系統部經理、客艙系統部經理、認證系統部經理。

每一位主管依據每一項規範行為以其重要認定的重要性給予0-10分的評核,結果顯示每一位主管對於每一項評估效標的重要性有一致的看法。

 

 

ANOVA

 

Sum of Squares

Df

Mean

Square

F

Sig.

工作品質Between Groups

         Within Groups

         Total

0.636

5.000

5.636

2

8

10

0.318

0.625

0.509

0.619

工作態度Between Groups

         Within Groups

         Total

0.136

7.500

7.636

2

8

10

0.068

0.938

0.073

0.930

工作革新Between Groups

         Within Groups

         Total

0.159

6.750

6.909

2

8

10

0.079

0.844

0.094

0.911

組織能力Between Groups

         Within Groups

         Total

0.242

4.687

4.909

2

8

10

0.121

0.583

0.208

0.817